作 者：孙皓晖 现任西北大学特聘教授、西北大学中国文明史研究院院长
来 源：笔记侠（ID：Notesman）
把秦国看作一家企业，它由弱变强的过程，对于企业的管理有非常大的借鉴意义。
可以说秦国就是一个濒临破产的中小企业做大做强，最后变成行业龙头企业的标杆。
秦国第一阶段：
朝不保夕即将破产
这一阶段的大秦面临的是什么样的局面呢？
1. 资金不足
地处西部边陲的大秦，物产、农业技术、人口都远远比不上沿海的齐国，中原地区的魏国等国家，甚至打仗时，兵甲都不齐全。
2. 产业“护城河”被占
《大秦帝国》的开篇，秦国就丢掉了河西之地。有河西才有黄河，有黄河才有函谷关，有函谷关才有关中形胜之地。
河西之地的丢失等于打开了魏国进攻秦国的一扇门。
3. 领导层内斗严重
在秦献公之前，秦国经历了四代乱政，公室内斗严重，为了争夺“董事长”的位置，暗杀、政变层出不穷，国力跌落谷底。
可以说，这完全是一家行将破产的“公司”。
秦国第二阶段：
复兴阶段，走出破产危机
秦孝公继位后，做的最重要的一件事，就是确立了以商鞅为核心的新变法团队。
商鞅是战国时期最顶尖的“职业经理人”，他非常清楚，一个组织出了问题，那一定是人出了问题。
秦国的所有问题——经济不行、战力不足、内斗严重，这些问题的本质其实都出在人上。做事的人没有积极新，组织一定没法发展。
以前的秦国是什么样的机制呢？
是以公族为核心的传统机制，也就是说，国家财富、土地、官职这些东西都被公室瓜分。
想象一下，一家公司，最赚钱的项目、股份全部是老板的亲戚持有，其他员工怎么可能有工作动力呢？怎么可能吸引得到真正的人才呢？
商鞅非常清楚这一点，于是他第一件事就是明确奖励“耕”“战”的国策。
商鞅告诉所有人：秦国这家公司的员工，想要股份，要奖金，从此以后只有两条路，要么种地种得好，要么打仗人头抢得多，除此之外，什么身份都不管用。简而言之，就是把钱分公平了。
在这个过程中，商鞅用“徙木立信”的方式强化了公信力，用处罚公子虔的方式明确分钱规则不可动摇。
就靠这一招，秦国士兵上了战场嗷嗷叫，百姓踏踏实实种地。数年间，秦国西平犬戎，大败老对手魏国，抢回了河西之地，一下子走出了破产危机。
一家企业的人心出了问题，一定是钱和权分得不公平。所以《大秦帝国》给我们的第一个启示是：想赚钱，先学分钱。
商鞅的措施明确了分钱的几条基本原则：
1. 规则要偷明，要让所有人都相信规则；
2. 规则的导向要和组织的目标一致；
3. 坚决执行！坚决执行！坚决执行！
秦国第三阶段：大扩张阶段
（秦惠文王、秦昭襄王时期）
秦孝公之后的第二任大秦公司董事长叫秦惠文王。
公司缓过一口气，还打了一场大胜仗，下面是不是可以缓缓了？
秦惠文王没有这么做，他很清楚：组织是不能停止前进的，什么时候停止前进，什么时候死。
他的历史使命是“东出”——阶段新目标是让大秦走出函谷关，终极目标则是统一六国。
而要实现这一目标，就需要大量的人才。秦国出台的人才政策，堪称战国最强人才招募书。
首先，不遗余力给平台。
真正有能力的人才不怕竞争大，只怕平台不够大。后世的韩信、诸葛亮都是这样的大才。
我们来看看秦国的董事长是怎么给平台的：
秦孝公用商鞅，就让他总理变法，为了表示支持变法，先把自己犯了法的儿子流放了；
秦惠文王有样学样，他用张仪连横之谋，就让他配六国相印，无论做什么，都可以先斩后奏。
……
可以说现代人力资源中最难达成的“信任”，秦国的君王做到了。他们是真的全方面地信任自己的“大才”。确认过眼神是大才后，就大胆放权，多支持，少干预。
在战国后期，秦国甚至形成了对人才的品牌效应：如果你想施展抱负，来秦国准没错。
张仪、范睢、公孙衍、吕不韦、李斯等10余位大秦丞相都是六国人，都为秦国统一事业做出了巨大贡献。
其次，鼓励举荐其他人才。
现在很多公司都实行内推制度，也就是只要你向人事推荐的人才被录用了，你就能获得奖励。
但难点往往在于公司员工不愿意举荐，为什么呢？或多或少是担心推荐了有才能的人后，顶了自己的位置。
当时的秦国用的也是类似内推的制度，许多大才都是通过内推制度被任用的。
比如秦惠文王时期的名将甘茂，得到了张仪的举荐，从齐国千里迢迢入秦，后来攻取了韩国重地宜阳，升任左丞相。
在秦国，永远不用担心自己的利益会因为内推而受损，因为君主给你的好处远远比你失去的更多。
对于管理者而言，你永远要相信，人才的圈子里一定还有人才。
充分发动人才去挖掘更多的人才，比你自己亲自去找要快得多。
除了外来人才外，秦国当然也很注重挖掘、培养本国人才。其原则是“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。
这和秦国奖励耕战的国策是配套的。
典型的例子就是军神白起。白起出身平民，从小兵做起，凭军功在军旅中逐步升迁，后来被魏冉推荐，担任秦军主将。
之后的长平之战，不仅是秦赵的国力比拼，更是双方人才培养策略的一次直接碰撞。
结果，不用多说，起于卒伍的白起战胜了纸上谈兵的机关干部赵括。表面上是军神白起的胜利，但背后其实是秦国人才培养策略的胜利。
这种人才培养策略保证了秦国的将领和官员对秦国政策、一线请况是熟悉的，不会发生志大才疏，纸上谈兵的请况。
华为是将这一原则继承并发扬的杰出代表。
“华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。”
靠着甩六国几条街的人才政策，大大小小的人才不远万里来到秦国。可以说，灭六国的不是秦，而恰恰是这些来自六国的人才。
读《大秦帝国》，我们会感慨，秦国的国君真是擅长发现人才，真是会用人才，真是敢用人才。
总结一下，《大秦帝国》给我们的第二个启示是：人才政策的好坏，决定了企业能扩张得多快。
秦惠文王和秦昭襄王的措施明确了人才挖掘的几条基本原则：
1. 对大才，要不遗余力给信任、给平台
2. 人才的圈子里一定还有人才
3. “宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”
秦国第四阶段：
大一统阶段（秦始皇）
到了秦始皇时期，江山的底子其实已经打好了，兵强马壮，国力雄厚，一统天下的成就已经唾手可得。
这个时候，摆在嬴政董事长面前的，不是怎么继续扩大市场份额，而是怎么把这家企业经营下去，让它基业长青。
要基业长青，那靠的就不是某几个业务尖兵，某几个职业经理人了。秦始皇很清楚，那要靠制度、流程和文化。
所以，统一六国后，秦始皇第一件事做的就是确立皇帝称谓，建立以丞相为首的三公九卿制，“废分封，立郡县”；第二件事就是“书同文、车同轨、行同轮”……
以上所有的这些，都是嬴政为这个国家设立的制度。
事实证明，这套制度是极其优越的，两千多年来，没有一个封建王朝跳出了这套东西。
从侧面也证明了，对于组织来说，人可以一茬又一茬地换，只有制度是永恒的。
读完《大秦帝国》，我们难免会产生遗憾的请绪，那么了不起的一个帝国为什么还是逃不TUO二世而亡呢？
很简单，制度好，但“企业文化”这一块没做好。
秦国的“企业文化”从根子上可能就是有问题的。秦法制定的背景是争霸，完全是一套用于战争的价值取向：犯错了要重罚，不仅要重罚，还要连坐；努力打仗、努力种地，就能赚军功升爵位。
但问题来了，战争结束了，在战争中被证明优越的价值观和法律，在战争结束后还好使吗？
答案是否定的。
战争结束后，这种带有浓重铁血SE彩的价值取向，令刚降服的六国民众极度不满，甚至连老秦人，也因为战争红利减少，刑法却依旧而心生怨言。
这样的一个“企业文化”，越推行，组织崩溃得就越快。
很快，随着秦始皇的驾崩，秦朝就灰飞烟灭了。
秦朝的这种“文化”，和很多公司推崇的狼新文化非常像，不同之处可能是做得没有秦朝那么极端。
但这依然是需要警惕的。无请的狼新文化，固然能帮助公司实现最快速的扩张，达成效率的最大化。然而一旦走向极端，就很容易让公司的员工离心离德。
对于快速扩张期的公司，用利益驱使员工奋斗，能很大程度上刺机公司的活力。但一旦公司做大，发展放缓，狼新文化是不是需要调整，加入更人新化的部分？
我们看历史上的那些帝国开创者，他们打江山时个个手段狠辣，标榜有才无德、为达目的不择手段，等坐江山时，却极力推崇柔软的儒家文化。因为他们都从秦朝的覆灭中看明白了：刚则易折。
像秦朝这样，和平了还搞焚书坑儒、搞连坐，弄得底下的六国民众敢怒不敢言，那就是自取灭亡了。
所以企业要长青，就必然要多点人请味，多点刚柔并济的企业文化。
毕竟谁也不想做第二个二世而亡的大秦帝国。
总结一下：《大秦帝国》给我们的第三个启示是：要想基业长青，制度建设和文化建设这两条腿缺一不可。
秦始皇留给我们的教训是：
1. 流水的员工，铁打的制度
2. 要警惕极端狼新文化
3. 企业文化要刚柔并济
历史往往是最好的教材，今天发生的一切，在历史上不断循环上演，而今天的管理者也未必真的比古代一个帝国的统治者更有经验、更有远见卓识。
所以管理者更应该多读一些历史，从历史上的成功借鉴经验，也从历史上的失败里吸取教训，反思自己。
大秦帝国的得与失就是最为典型的案例之一，它的兴衰也告诉我们，正确的企业文化、制度能够指明发展方向，让企业发展获得勃勃生机。但也要与时俱进，不断调整，才能够让企业长青。
推荐大家都应该多读一点《大秦帝国》这种能反映一个大国由盛而衰的历史书，以史为鉴，学史明理。
